公益中科 https://m.39.net/baidianfeng/a_6359028.html这篇文章是染厂实践管理的经典总结，大家都知道，印染从业者都有一个共同的体验，那就是50%以上的印染疵点来自现场管理不善。技术与管理应该并重，就像2个轮子，应该同步前进。如果一个轮子运转不良，便会在原地转圈。技术是根本，管理是保证各种技术措施的正确落实必须依靠科学和严密的管理来实现，否则必然是秩序混乱、差错频生、质量波动、成本上升。与现场管理有关的标准有技术标准、管理标准和工作标准。技术标准的对象是物，是说明“物”的状态、特性、质量等应达到的指标；管理标准的对象是“事”，是说明办事的范围、程序和要求达到的目的或程度等；工作标准的对象是“人”，是说明人应负什么责任，应干什么事情，如何检查和评价业绩和不足之处，如何巩固成绩和及时纠正错误等。企业生产所涉及的所有资源都处于受控状态，人、坯布、染化料、设备、水、电、汽、煤、五金、工艺配方等，每分钟的状态都能反映到各个相关岗位，实现工序之间、车间之间、上下级之间、部门之间的资源大整合。每个工序、每个班次、每个员工都知道下一步要做什么，布车在哪里，用哪台设备做，要不要复样，质量问题出在哪个机台、哪个操作工等。总之，坯布、染色助剂有了品质保证，机台设备运行参数正确，人员严格按照正确合理的染色工艺操作，在流程和资源两大体系建设完成后，即可实现生产计划的精细化管理。本文从人、机、料、法、环五个角度逐一分析，原料管理、技术管理到设备管理、制度管理和人员管理，如何进行有效的精细化管理。1原料管理染助剂和坯布是染厂的基础，其管理是染整质量的保证，染助剂入库前一定要做好检测工作。每只染料都要留有标准样，新的染料进库要和标准样作对比，做好染料对比试验报告和染料力份、色光分析报告；助剂要做pH、含固量以及性能测试，并做好记录。对性质活泼、危险的化学品，如硫酸、双氧水、保险粉要专门存放、专人看管。染料和助剂要分开存放，以免染料颗粒飞扬到助剂内；染料仓库温湿度一定要控制好，以免染料受潮或过于干燥。染料按批号和进库日期存放，坯仓要做到无阳光直射，坯布做到先进先出。水质也是影响染厂染色质量的重要因素，要每天定时监测pH和硬度。2技术管理染整企业的技术管理与其说是配方工艺的管理，不如看作是SOP的管理。每个操作，每台设备，每个工艺流程要有标准操作规范。化验室就是1个小的染整厂，化验室的每1个细节都马虎不得，现场就是将化验室的配方放大几十倍、几百倍，可想而知，化验室1个小的错误放大到现场可能会带来灾难性的后果。化验室复色要采用与现场大货生产一样的坯布，同一批号的染助剂，复色用坯布精练一般在小样缸内完成，所以化验室应该对坯布做检测，对坯布的单位面积质量、经纬密度、织物原料成分（包括含量、纱线规格）等进行较为精确的检测，对精练好的坯布做白度测试，当大货染色时，要保证精练布白度与复色时一致。不同批号的坯布尽量另做复色。复色是大货染色前必须有的过程，然而在有些情况下，复色反而适得其反。由于复色时人员、设备以及染助剂批号不同，可能造成2个批号的坯布染色配方相差较大，此时就要引起注意，如果现场采用此配方，可能会出现色光偏差较大的情况，最好的办法就是将2个不同批号的坯布并缸染色，如果颜色相差不大，就可以沿用上个批号的配方。为了防止由于不同打色人员操作手法不同导致的染色配方差异，要定期对所有打色人员的操作手法做测试。化验室染液泡制生命期一般活性染料24h，分散染料在保持搅拌下48h。一般鲜艳颜色的染料生命期较短，尤其是荧光染料；深暗颜色的染料生命期较长，黑色染料的生命期稍长。棉织物染色要提高一次成功率，前处理至关重要。当然，同批次纱线，同力份助剂是必须条件。前处理不均匀、白度不够，染出的颜色不够鲜艳；没有洗净（带酸、带碱、有氧化剂残留）则后患无穷，尤其是蓝色系染料对双氧水十分敏感。除氧酶和消毛酶等酶制品对颜色也有影响，前期要在化验室做好试验工作。涤纶织物染色，坯定至关重要。不同定型温度对染料的吸收有较大影响，热处理不均匀是造成染色不匀的原因之-。3设备管理在推行全面质量管理时要“一切用数据说话”，但任何数据均出自计量器具和仪表，如果缺乏计量手段或虽有而失灵，便得不到所需数据或数据不准确。从化验室到现场，所有计量工具和设备参数都应准确，要定期校正，校正日期及校正结果要列表管理。化验室的母液泡制机、自动滴料机的误差是否在可控范围内，小样染色机的温度是否准确，称量用电子天平是否精确，染杯是否按颜色和深浅区分，以免造成沾色；Datacolor测色仪日常维护，不同染色机的颜色重现性；现场定型机的温度、风量、车速是否均匀准确，染缸水位、温度是否准确等都要做到数据化，列表管理，定期保养维修，在出现问题时都有据可查。企业在生产上跑冒滴漏浪费能源的现象依然存在，对机台设备做好日常保养，不仅能延长使用寿命，也能及时地发现跑冒滴漏现象。国家规定1个企业的泄漏率不能超过0.2%，也就是说，个点只允许有2个泄漏点，可怕的是，有些领导和职工对于这种浪费现象司空见惯，认为是不可避免的浪费，认为这是疏水阀等制造厂质量上的问题。可见培养员工节能减排的意识很重要。4制度管理染厂制度的核心是6S管理、执行，和SOP的制定、实施。6S管理是整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全的简称。做好6S管理，就能从根本上解决跑冒滴漏现象，进一步提升节能减排；方便对车间布车、技术卡和缸差等的查找，大大提高工作效率；降低车间出现工伤的概率，改善工人的工作环境。确定科学合理的产量、质量和消耗指标，需要2年以上的统计分析数据。制定指标后应向全体员工宣传，让他们都知道自己的责任。染整生产要十分注重细节，由于影响因素太多太复杂，为了避免问题的产生，在出现异常时能够及时地找到原因并解决，使生产中各个环节化繁为简，做好数据记录和细致全面的表格管理是必不可少的。制度管理分为5大类：（1）化验室管控；（2）染色车间管控；（3）染料助剂管控；（4）后整理管控；（5）品管管控。对浸染生产而言，调度就是确定各类型的印染产品在染缸上的加工顺序和加工时间，以达到最优的生产目标。在浸染生产时，由于每个染缸都是柔性生产线，可以加工任何浸染产品，但在不同产品类型间切换时，为保证下1种产品的染色质量，需要在加工该种产品前对染缸进行清洗处理。由于浸染的产品类型及产品本身具有客户属性，故浸染生产过程中存在显著的生产切换成本，包括切换时间和切换费用。不同类型产品间生产切换时，由于颜色间相互影响能力的不同，所需切换成本也不同。浸染生产产品种类多而不重复，生产任务数量大且伴随有显著的切换成本的行业特性，合理的染缸调度尤为重要。5.人员管理染厂作为劳动强度大、工作环境差的行业，人员流动性较大，为了充分调动员工的积极性，挽留老员工，可以采用公平公正、全面的绩效制度，做到赏罚分明。不仅将产量作为绩效考核指标，质量和能耗也是重要的考核指标。产量、质量和能耗指标考核由总经理负责，考核对象是全体员工和管理人员。产量、质量和能耗指标考核每周进行1次，每月总结1次，年底奖罚1次。完成指标的按绩效考核规程兑现奖金，没有完成指标的按绩效考核要求扣发奖金。每月月初制定产量、质量和能耗目标，没达标的，要每周检讨，制定解决措施。培养目光高远的员工和领导，使一线员工能以现场领班的身份做事，使领班能以部门主管的身份做事，部门主管能站在整个染厂的角度去工作，规划企业发展。培养顶级的染厂厂长，能够平衡当今和未来运作中复杂的技术、商业和政治因素。除了现场5点管理我们这里对管理层的因素也要重视在印染厂里，如果管理层出现惰怠，如果是普遍现象，那就要警惕危机了！在你的工厂里，以下问题存在多少呢？1.安于现状，不思进取对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。2.明哲保身，怕得罪人我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？3.推卸责任面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。4.发现问题不找根因相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？5.只顾部门局部利益，没有整体利益有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？6.不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？7.经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？8.只报喜不报忧，不敢暴露问题捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。9.不敢决策，不当责，把责任推给公司这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。10.做形式，没有结果有些主管只
转载请注明地址:http://www.abmjc.com/zcmbzl/7977.html
转载请注明地址:http://www.abmjc.com/zcmbzl/7977.html
